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    Desafio: superar a concorrência, não apenas os objectivos


    Tal como noutros inícios de século, o actual tem sido fértil numa mudança profunda das condições de actuação das organizações, em virtude de um redesenho de cenários a múltiplos níveis.


    Por: José Paiva, Associate Executive da Novabase

     

    Acontecimentos como o 11 de Setembro, o caso Enron ou a actual crise financeira, mostram às organizações que o período de tempo para o qual podem efectuar um planeamento acertado tem vindo a ser comprimido, de alguns anos até poucos meses, tal como foi demonstrado pelo comportamento do mercado petrolífero no último ano.

     

    Mesmo em mercados cuja história é conhecida em detalhe, com informação disponível e abundante, qualquer especialista evita pronunciar-se sobre períodos superiores a 6 meses. Estaremos então impedidos de pensar no longo prazo e de planear em mercados instáveis?

     

    O modelo de governo de uma organização tem de lhe permitir lidar com a instabilidade dos mercados. Para isso, é

    fundamental que a organização comece por repensar o seu sistema de incentivos e o modelo orçamental que vai utilizar.

     

    Sendo a avaliação da performance a base para o cálculo dos sistemas de incentivos, torna-se fulcral clarificar o entendimento que fazemos da sua qualidade, enquadrada nos diferentes ciclos do mercado: em expansão ou em recessão. Uma estratégia menos conseguida de modelo de governo estabelece objectivos e incentivos numa visão de sucesso por auto-comparação, valorizadora da gestão no curto prazo, da superação das previsões, num comportamento perigoso quando não complementado pelo crescimento do mercado.

     

    Num cenário em que uma empresa supera os objectivos,

     
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    ficando aquém do crescimento do mercado - situação  comum em mercados em expansão acima do previsto - os incentivos, baseados apenas em objectivos, funcionam de forma nefasta para o desenvolvimento sustentado da empresa, acelerando um processo de fracasso adiado, reduzindo o espaço para reflexão sobre o caminho seguido e aumentando a confiança numa estratégia que piora a prestação da empresa, gratificando os seus responsáveis por uma Média Performance.

     

    Pelo contrário, quando uma organização manifesta a lucidez de incentivar o sucesso comparado com o mercado, conduz os seus profissionais a aperfeiçoarem a percepção das melhores práticas, a estimarem os clientes e as suas necessidades de forma prolongada no tempo, a valorizarem

    a capacidade de inovação, numa linha de sucesso  sustentado e progressivamente ajustado às realidades a  que a organização pretende responder. Mesmo em períodos recessivos do mercado, nos quais a empresa não alcança os objectivos mas consegue ganhar quota de mercado, os seus responsáveis devem ser gratificados pela sua Boa Performance.

     

    Que modelo orçamental mais e melhor apoia a organização na conquista de mercado? Num mercado volátil, o ciclo orçamental anual cria dificuldades de resposta de curto prazo, sem acrescentar definição e coerência ao plano estratégico, corporizador da visão de médio e longo prazo que a organização pretende desenvolver.

     

    Cabe à organização procurar o melhor modelo de orçamentação, muitas vezes produto da combinação de

    modelos, que permita responder com eficácia aos vários  níveis de exigência que enfrentam. O Rolling Budget permite a melhor gestão em períodos temporais curtos, agilizando a resposta a necessidades detectadas na abordagem ao mercado. Os gestores produzem versões orçamentais ao ritmo do surgimento das necessidades. Não é, no entanto, um modelo capaz de responder a desafios mais prolongados, de índole estratégica.

     

     

    Oferecendo especial capacidade para abordar desafios estratégicos, o modelo Beyond Budget, mais do que um modelo de orçamentação, é um modelo de governo  

     
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    assente na descentralização do poder, na redução da burocracia e no claro foco na resposta equilibrada às necessidades dos principais stakeholders de uma empresa: clientes, colaboradores e accionistas.

     
     
    Como responde o modelo Beyond Budget às novas
    exigências de mercados instáveis?

     

     

    Num cenário de crescente incerteza, a rigidez hierárquica desacelera a resposta das organizações. A distribuição equilibrada da capacidade de decisão incrementa a qualidade dos recursos de uma organização, tornando-a mais atractiva para o seu melhor capital intelectual, a quem

    oferece um maior exercício das suas capacidades, num ambiente mais criativo e de maior responsabilização.

     
    A continuidade da mentalidade orçamental enquanto forma única de medida de desempenho, incompatibiliza as empresas com a pressão sobre os preços que se observa crescentemente. Cabe às organizações aprenderem a valorizar a excelência operacional, a criar ciclos virtuosos
    na relação com o cliente através da melhor oferta, ao invés da oferta existente ser empurrada para todos os clientes independentemente das suas apetências ou necessidades.

     

     

    As empresas sofrem, em alguma medida, por se focarem excessivamente na sua oferta e não no cliente e na sua

    necessidade, despendendo mais energia na criação de condições de aceitação do que na construção de relações mais intimas com os clientes, de maior conhecimento do seu negócio e maior capacidade de flexibilizar práticas de forma a proporcionarem o maior ganho ao cliente, mesmo que comprometendo a coerência no portfolio de ofertas.

    Observa-se, ainda, que o ciclo de vida de um produto ou de um serviço é, hoje, tendencialmente mais curto e não se antevê uma alteração nesta tendência. As empresas
    precisam hoje, mais do que nunca, de encontrarem o seu máximo potencial inovador. Nesta missão, a existência de uma estrutura burocrática centralizada é uma barreira de difícil transposição. Facilitar a mudança pode significar a sobrevivência.

     

     

     

     

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    A exigência dos accionistas e dos investidores está mudar: não abdicando do ganho continuado, eles estão mais interessados na sustentabilidade do negócio, alicerçada em medidores universais do desempenho e no cumprimento de normas legais e éticas que permitam encarar, com crescente confiança, os investimentos efectuados.

     

    A tendência para a oferta de ganhos de curto prazo, sacrificando estas novas exigências, deve ser revertida. O modelo de governação é uma parte essencial na
    coordenação de todas as partes da organização. Uma nova cultura ética e de pensamento mais abrangente que o mercado está pronto a valorizar.

     

     

     
     
    O caminho para o sucesso será cada vez mais orgânico, dependente de todos os stakeholders, sustentado e ético. As organizações que melhor o compreenderem e melhor souberem desenhar a sua transição serão, no futuro, os casos de sucesso de uma revolução que só agora começamos colectivamente a percepcionar.

RODAPÉ